De nieuwe leider

In de huidige VUCA-wereld lijken leiderschap en strategie inmiddels hopeloos achterhaald. Lange termijndenken en -plannen werken niet langer. Voorbij de horizon kijken lukt eenvoudigweg niet, hooguit nog tót de horizon. Vraag die ik mijzelf stel is of leiderschap zich voldoende aan de nieuwe omstandigheden heeft aangepast.

Door op een andere, meer holistische, manier naar leiderschap te kijken kun je je afvragen of we wel de juiste eisen stellen aan mensen die met formeel leiderschap zijn belast. Gaat het slechts om de leider als persoon, of is er meer? Moet het anders? Daarover gaat deze column, de Nieuwe leider.

In de vorige column, Leiderschap als fenomeen, ging het niet alleen over de leider, maar ook over de volger, het doel, de context en de situatie waarin er leiderschapsmomenten zijn. Mocht je deze column (nog) niet gelezen hebben, dan raad ik je aan dat te doen. Deze column is namelijk een logisch vervolg op de vorige.

 

Nieuwe leiderLineair denken

Veel leidinggevenden vertrouwen (teveel) op het mentale lineaire model. Er is een probleem en ik bedenk een oplossing. Soms is daarmee het probleem opgelost, anders bedenk ik wederom een oplossing. Maar is dat goed genoeg in de huidige tijd van snelle veranderingen,  complexe problemen en technologische ontwikkelingen? In een onzekere wereld is het natuurlijk best verleidelijk als leidinggevende de teugels aan te trekken en de heroïsche leider te zijn. Maar is dat wel zo verstandig? Volgens Ladkin wijst alles in de richting van een leider die in staat moet zijn om de situaties te begrijpen, daar vervolgens op te reflecteren om vanuit een holistische blik de situatie betekenis te geven in zogenaamde leiderschapsmomenten.

 

Leiderschapsmomenten

Om invloed uit te oefenen moet een leidinggevende zich bewust zijn van de sociale structuren in het team of de organisatie waaraan hij leiding geeft. Hij moet er rekening mee houden dat de interacties tussen de individuele teamleden niet lineair zijn. De eerste persoon die aan het eind van een concert begint te klappen, zet vaak anderen aan hetzelfde te doen. Die anderen prikkelen op hun beurt ook weer anderen, tot uiteindelijk het voltallig publiek applaudisseert. Om een beweging op gang te brengen moet een leidinggevende dus de juiste leiderschapsmomenten weten te kiezen binnen de social structuren van het team of de organisatie.

Onderstaand filmpje laat op een leuke manier het optimaal benutten van leiderschapsmomenten zien.

Wat het filmpje ook laat zien is het belang van het fysiek aanwezig zijn van de leider, op het juiste moment, en dan de juiste dingen doen. Je bent daar waar het moet gebeuren. Het is m.i. van cruciaal belang. Beweging creëren van achter je bureau is buitengewoon lastig.

 

De nieuwe leider

Wanneer we door een andere bril naar leiderschap kijken, en we kijken door diezelfde bril naar de leider, dan komen we bij de vraag wat een nieuwe leider moet kunnen. Welke vaardigheden horen bij de nieuwe leider?

Duidelijk lijkt mij dat er een verschuiving moet plaatsvinden van ‘command en control’ naar ‘connect en collaboratie’. Relaties en goed kunnen samenwerken worden belangrijker dan autoritair leiderschap.

Nieuwe leiderJe realiserend dat het niet alleen de persoon van de leider is die het verschil maakt, maar dat doel, context en vooral de volger van belang is, wordt ook het belang van een psychologisch veilige omgeving een must. Effectieve leiders zijn belangrijk, maar vormen nog steeds geen 100% garantie voor het excellent functioneren van een team. Spraakmakend onderzoek van Google toonde reeds aan dat het de normen zijn, en niet de mensen, die een groep slim maken. Over het belang van psychologische veiligheid heb ik reeds meerdere columns geschreven, dus ik zou hier in de herhaling vallen.

Lineair denken is niet langer genoeg. Een nieuwe leider moet de vaardigheid hebben om de gehele kubus, of anders gezegd, het systeem, te kunnen bekijken. En alle eigenschappen van het systeem, de krachten, patronen, relaties te zien die het systeem beïnvloeden. We hebben het dan over systeemdenken. Vervolgens moet een nieuwe leider vanuit die verschillende perspectieven kunnen reflecteren. Een vaardigheid die voorbij gaat aan het rationeel en logisch denken. Ten slotte moet de nieuwe leider kunnen schakelen tussen al die perspectieven en mentale modellen en nieuwe inzichten verkrijgen, het zogenaamde herkaderen. Al met al een vorm van mentale lenigheid die zijn weerga niet kent. Het betekent in de praktijk een voortdurend proces van loslaten, anticiperen, richting geven en actie ondernemen, met andere woorden leiderschapsmomenten benutten.

 

ransformationeel leiderschapTransformationeel leiderschap

Ik ontkom er niet aan dat ik tijdens het nadenken en schrijven van deze column ook een beeld krijg van welk type leiderschap het meest passend is, wanneer je op een andere manier naar het fenomeen leiderschap gaat kijken. In een eerdere column heb ik uitgebreid geschreven over Transformationeel leiderschap. Dit is het beeld van het type leiderschap dat bij mij opdoemt. Transformationele leidinggevenden zijn altijd bezig met het schetsen van een beeld over de gewenste toekomst, met het benoemen van gemeenschappelijke waarden en het bevorderen van een gedeelde identiteit.

 

Kenmerken van transformationeel leiderschap

 

1. Inspirerend motiveren

Communiceren met overtuiging in een begrijpelijke taal waarbij gebruik wordt gemaakt van symbolen, beelden of metaforen

 

2. Intellectueel stimuleren

Het op gang brengen van bewustzijn over problemen, in staat zijn vanuit verschillende perspectieven naar een probleem te kijken

 

3. Individuele betrokkenheid

De leidinggevende als coach, mentor, leraar, steun en toeverlaat

 

4. Ideale invloed

Invloed krijgen door de identificatie en bewondering van anderen met hem of haar als persoon

 

Transformationeel leiderschap stelt de transformatie (verandering) van de denkwijzen van medewerkers en hun voortdurende ontwikkeling voorop. De effecten van transformationeel leiderschap zijn inmiddels veelvoudig onderzocht. Ze laten vrijwel altijd zien dat er een duidelijke positieve invloed is op bedrijfssucces, medewerkerstevredenheid, proactief gedrag van medewerkers, duurzame inzetbaarheid, creativiteit en innovatie. Allemaal aspecten die m.i. van belang zijn in een wereld waarin snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit steeds belangrijker worden. Dus wie kan daar nu tegen zijn?

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 0522 230 801 / 06 2241 7226.

Voel je vrij te reageren op deze column