Het effect van een leider

De Harvard Business Review publiceert ieder jaar de top 100 van de beste CEO’s in de VS. Maar wat zeggen dit soort lijsten nu eigenlijk over de echte kwaliteit en het effect van een leiders aan de top?

De geschiedenis leert ons dat de waarde van dit soort lijsten nogal betrekkelijke is. In Nederland hebben bijvoorbeeld Cees van der Hoeven (Ahold) en Dirk Scheringa (DSB) ooit dit soort lijsten aangevoerd. En we weten hoe het met deze leiders is afgelopen. Hoewel de DSB bank in 2009 failliet ging draait dezelfde bank inmiddels als een tierelier. Ook het boekhoudschandaal rondom Ahold heeft deze onderneming niet doen omvallen.

 

Zijn leiders belangrijk?

Je zou de vraag kunnen stellen of die leiders rol nu eigenlijk wel zo belangrijk is. Overschatten we soms het effect van de leider op die van de organisatie.

LeidersDuidelijk is dat de wetenschap hierover nogal van mening verschilt. Het blijkt namelijk behoorlijk lastig om te voorspellen over welke kwaliteiten iemand moet beschikken die hem/haar geschikt maakt voor een top functie.

Er bestaat gedegen Zweeds onderzoek¹, gehouden onder dienstplichtige militairen. Het onderzoek liet zien dat er bij dienstplichtigen geen individuele kenmerken of kwaliteiten werden gevonden die voorspelden of iemand in zijn latere carrière op een topfunctie zou belanden. De latere CEO bleek weliswaar slimmer dan de gemiddelde Zweeds rekruut, maar niet meer dan andere toekomstige hoogopgeleide professionals, zoals artsen, juristen of ingenieurs, toen zij hun dienstplicht gingen vervullen.

 

 

Wat kenmerkt dan wel een goede leider?

Waar wel inzicht in is verkregen is wat effectieve leiders doen. Onderzoek² onder meer dan 1100 CEO’s in Frankrijk, Duitsland, Brazilië, India, Verenigd Koninkrijk en VS richtte zich op de typering van CEO’s. Onderzocht werd of er samenhang bestond tussen de dagelijkse activiteiten van een CEO en de prestaties van de organisatie. Met behulp van een algoritme werden de activiteiten van de CEO bestudeerd. Daarbij werd vooral ook gekeken naar het type activiteiten (vergadering, bezoek aan de werkvloer, zakenlunch, etc), de planningshorizon, het aantal deelnemers per activiteit en de functie van de deelnemers.

Het effect van een leiderHet algoritme benoemde twee verschillende soorten CEO’s namelijk ‘leiders’ en ‘managers’. De ‘leiders’ en ‘managers’ bleken nogal te verschillen in hun gedrag en in de activiteiten die ze ondernemen. De ‘managers’ houden zich vooral bezig met één op één afspraken en besteden veel tijd aan de productieafdelingen en aan gesprekken met leveranciers. De ‘leiders’ daarentegen besteden meer tijd aan afspraken op hoog niveau met andere topmanagers. Ook zijn er veel afspraken met meerdere deelnemers die verschillende functies hebben zowel van binnen- als buiten de organisatie. Je ziet dus de ‘hands-on’ -manager versus de ‘highlevel’-leider.

 

Warren Bennis en John Kotter

De onderzoekers stelden vast dat, gemiddeld genomen, het leiderstype effectiever is dan de hands-on opererende manager. Warren Bennis en John Kotter lijken dus een punt te hebben wanneer ze stellen dat leiderschap waarschijnlijk inderdaad belangrijker is dan management. Tegelijkertijd laat het onderzoek ook zien dat er een relatie is tussen het type CEO en het type organisatie. ‘Managers’ leiden vaak succesvol kleinere en ‘eenvoudiger’ organisaties, terwijl ‘leiders’ vaker voorkomen in grotere organisaties die in kennisintensieve sectoren opereren.

De belangrijkste bevinding echter uit leiderschapsonderzoek³ is dat: het effect van een leider vooral afhangt van de situatie waarin hij/zij zich bevindt. Je kunt dus niet vooraf vaststellen dat één type leider onder alle omstandigheden effectief zal zijn. Denk hierbij aan de voetbaltrainer. Succes als trainer bij de ene club blijkt geen garantie te zijn voor succes bij een andere club. Het uiteindelijk succes van een leider hangt dus vooral af van de omstandigheden.

 

 

  1. Adams, R., Keloharju, M. & Knüpfer, S. (2015). Are CEOS born leaders? Lessons From Traits of a Million Individuals. Harvard Business School working paper 16-044.
  2. Bandiera, O., Hansen, S., Prat, A., & Sadun, R. (2017). CEO Behavior and Firm Performance (No. w23248). National Bureau of Economic Research.
  3. Zie respectievelijk Stoker, J.I., Grutterink, H. & Kolk, N.J. (2012). Do transformational CEOS always make the difference? The role of TMT feedback seeking behavior. The Leadership Quarterly, 23, 582-592; Lieberson & O’Connor (1972); Crossland, C. & Hambrick, D.C. (2011). Differences in managerial discretion across countries: how nation-level institutions affect the degree towhich CEOS matter. Strategic Management Journal, 32, 797-819.

 

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 0522 230 801 / 06 2241 7226.

Voel je vrij te reageren op deze column