Het leiderschapsspectrum

leiderschapsspectrumHet leiderschapsspectrum

Er wordt veel geschreven over de vele verschillende stijlen van leiderschap. Stijlen worden ondersteund of afgebrand, er lijkt geen tussenweg te bestaan. Moet een leider nu dienend, charismatisch, authentiek, inspirerend, etc zijn? Of is leiderschap meer dan alleen dienend zoals Otto van Wiggen in één van zijn recentere columns schreef. Max Wildschut schrijft dat het enthousiasme voor inspirerend en charismatisch leiderschap zelfs aan het afnemen is. In zijn column ”meer keurslijf graag” sluit Wim Aalbers af met de noodkreet ”iemand moet ze leiding geven”. Zo maar een greep uit enkele recente columns welke een breed leiderschapsspectrum beschrijven.

 

Leiderschap is een levenlang leren

Wat leiderschap nu zo uitdagend maakt, van dienend tot directief en alles wat daar tussen zit, is dat het er allemaal is en moet zijn. Leiderschap is inderdaad meer dan alleen dienend zijn. Elke situatie vraagt om ander en uniek leiderschap en als leider moet je het allemaal beheersen. Met het Situationeel Leiderschap II (SLII) model van Ken Blanchard¹ is het niet eens zo heel moeilijk om dat te begrijpen. Het SLII model is gebaseerd op 2 overtuigingen, ten eerste dat mensen zich willen ontplooien en ten tweede dat daarvoor een ”ideale” leiderschapsstijl niet bestaat. Je moet als leider je leiderschapsstijl voortdurend aanpassen aan de situatie. Leidinggeven is, zoals Peter van Uhm² schrijft, ”democratisch indien mogelijk, directief waar nodig.”

 

SLII-ModelStijl 1 of leiden: “Ik wil graag maar kan het nog niet.”

De medewerker is onbewust onbekwaam, maar wel sterk betrokken of bereid. Wil graag, maar kan (nog) niet. Hier hebben we het bijvoorbeeld over de starters op de arbeidsmarkt waar Wim Aalbers terecht een lans voor breekt. Ze willen weten wat ze moeten doen, iemand moet ze leiding geven! Dus je geeft veel instructies, die gedetailleerd zijn: je vertelt bijvoorbeeld uit welke stappen een bepaalde taak bestaat, hoe de stappen moeten worden gezet en hoe de kwaliteit moet zijn. Je volgt de handelingen van de medewerker en controleert de resultaten. Deze stijl is vooral directief en taakgericht. Moet je hier als leider dienend, inspirerend en charismatisch zijn? Moet je hier, onder het mom van zelfsturing, alles overlaten aan de medewerker? Mijn voorkeur is dat het hier toch vooral heel duidelijk dient te zijn. De ambitie om je als leider te ontwikkelen naar een leiderschapsstijl die dienend, charismatisch of inspirerend is, of misschien wel allemaal is, kan nooit betekenen dat je verzuimt om leiding te geven. Medewerkers worden in de regel namelijk erg ongelukkig als ze het idee krijgen ”aan het zwemmen” te zijn.

 

Stijl 2 of begeleiden: “Ik kan het nog niet goed en ik weet ook niet of ik het wel leuk vind.”

De medewerker kent de basisvaardigheden nog onvoldoende of maakt zelfs fouten en is nog niet erg betrokken of enthousiast. De medewerker twijfelt zelf over zijn taakvolwassenheid en is dus bewust onbekwaam. Je overtuigt hem ervan dat hij de man voor de taak is. Blijft instructies geven, maar je geeft ook veel aandacht aan de houding van de medewerker. Vraagt durf en initiatief te laten zien en steunt vorderingen. Als hij vooruit gaat, geef je ruimte om mee te denken over de beste aanpak en stimuleert de medewerker om zelf de werkwijze te evalueren: “Waarom kies je nu voor deze benadering?”. Deze stijl is zowel taak- als mensgericht. Je kunt het coachen noemen. Nog steeds ben je als leider vooral duidelijk.

 

Stijl 3 of steunen bij zelfstandige medewerkers: “Ik kan het prima, maar heb niet altijd even veel zin.”

De medewerker is bewust bekwaam, weet precies hoe het moet, maar is niet altijd gemotiveerd. Je hoeft deze medewerker niet meer uit te leggen hoe iets gedaan moet worden. Je geeft daarom vrijwel geen instructie meer. Wel ondersteun je de medewerker door verantwoordelijkheden te delen en door veel vragen te stellen: actief luisteren, de ander raadplegen en betrekken, complimenteren en stimuleren en gebrek aan motivatie opsporen. Dit is een mensgerichte stijl van leidinggeven. Hier ontstaat ruimte voor dienende, charismatische en inspirerende leiderschapsstijlen.

 

delegerenStijl 4 of delegeren bij de echte professionals: “Daar hoef je niet naar om te kijken.”

Deze onbewust bekwame, professionele en taakvolwassen medewerker heeft plezier in zijn werk en maakt weinig tot geen fouten. Iemand die je zelfstandig kunt laten functioneren. Je kunt de verantwoordelijkheid voor deze taak overdragen aan de medewerker: je delegeert de taak en je leiderschapsstijl zal vooral dienend zijn. Mijn observatie is dat dit voor veel leiders nog niet zo gemakkelijk is. Je bent namelijk niet zo heel erg nodig en dat is soms buitengewoon lastig. Er is een neiging je toch met details te bemoeien. Ik citeer hier graag Mathieu Weggeman³, ”leidinggeven aan professionals? Niet doen!”

Teams

In voorgaande ging het vooral over het leer- en ontwikkeltraject van het individu. Het is goed je te realiseren dat teams dezelfde ”leiden – begeleiden – steunen – delegeren” leercurve doorlopen. Deze leercurve kun je zelfs over je eigen leiderschapsontwikkeling leggen. Het is zowel voor de medewerker, het team, als voor jezelf als leider, een dynamisch proces dat om voortdurend scherpte en alertheid vraagt.

LeiderschapsspectrumEen taakvolwassen team of individu (S4) bijvoorbeeld kan i.g.v. van een nieuwe, nog nooit eerder uitgevoerde, taak zomaar een sterke behoefte aan leiding (S1) hebben. En wat te denken van een team of individu in een crisis situatie, ook daar kan de behoefte aan leiderschap (S1) plotseling prominent aanwezig zijn.

 

Taakonvolwassen leiderschap?

Ik ben er dan ook niet van overtuigd dat het enthousiasme voor bepaalde leiderschapsstijlen aan het afnemen is. Ik ben er wel van overtuigd dat leiderschapsstijlen verkeerd worden ingezet. Dat onder het mom van dienend leiderschap of zelfsturing, een taakonvolwassen team of individu niet de duidelijkheid en het leiderschap krijgt waar ze behoefte aan heeft. Wil dat dan meteen zeggen dat je zelfsturing niet reeds in een S1 of S2 stadium mag inzetten? Wat mij betreft gaat het dan vooral om communicatie; begrijpen we wat er gebeurt en zijn we het er mee eens? Is die communicatie en duidelijkheid er niet dan zou dat zo maar eens met de taakonvolwassenheid van de leider te maken kunnen hebben.

Noten

  1. Ken Blanchard over leiderschap, Ken Blanchard, Pearson Education Benelux bv, Amsterdam, 2007
  2. Ik koos het wapen, Peter van Uhm, Atlas Contact Amsterdam / Antwerpen, 2014
  3. Leidinggeven aan professionals? Niet doen! Matthieu Weggeman, Scriptum, Schiedam, 2008

 

Meer weten over leiderschapsontwikkeling, lees hier meer.

 

Deze column verscheen eerder op Managementsite.

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 0522 230 801 / 06 2241 7226.

Voel je vrij te reageren op deze column