Je krijgt het leiderschap dat je verdient

kritiekKritiek

Leidinggevenden krijgen gemakkelijk kritiek te verduren. Er wordt veel van ze gevraagd en ze doen het niet snel goed. Maar liefst 75 procent van het personeel ervaart het omgaan met de leidinggevende tot het meest stressvolle deel van  werk. Ook  blijken mensen met een slechte leidinggevende 20 tot 40 procent vaker een hartaanval te krijgen dan mensen met een goede leidinggevende

 

Slecht leiderschap

Het is volkomen duidelijk dat slecht leiderschap organisaties ondermijnt. Slecht leiderschap is in staat alle creativiteit binnen een organisatie in de kiem te smoren. Het kan zorgen voor een sfeer van wantrouwen, onzekerheid en angst. Kortom een cultuur waarin je liever niet wilt werken en die tot de ondergang van een bedrijf kan leiden. Het is om die reden terecht dat er hoge eisen aan leidinggevenden gesteld worden. Van iemand die leiderschap ambieert mag je zonder reserve verwachten dat hij bereid is te leren om steeds beter te worden in zijn vak.  Toch lijkt het af en toe hopeloos gesteld te zijn met leiderschap, of is er meer aan de hand?

 

wederzijds open overlegInteractie tussen leidinggevende en medewerker

Leiderschap komt mede tot stand door de interactie tussen leidinggevende en medewerker. Iemand die deze zienswijze ondersteunt is Manfred Kets de Vries. Uit zijn boek ”Leiderschap ontraadseld” het volgende: ”zonder ondergeschikten kan er geen leider zijn en alle leiderschapsactiviteiten gebeuren in een bepaalde context. Dus moeten we, om leiderschapsgedrag te begrijpen niet alleen kijken naar de persoonlijkheidsstructuur van de leider, maar ook naar die van ondergeschikten en naar de kenmerken van de specifieke situatie”. Wat Kets de Vries hier dus zegt is dat een leiderschapsstijl beïnvloed wordt door de persoonlijkheidsstructuur van de ondergeschikten en de context waarin het leiderschap plaatsvind. Tot een soortgelijke conclusie komt ook de Vlaamse psychoanalyticus en hoogleraar Paul Verhaeghe in zijn boek ”Identiteit”. Verhaeghe stelt dat wij onze identiteit niet uit ons brein of genen ontlenen, maar uit onze sociale interacties. Kets de Vries stelt dat het voor de identiteit van leidinggevende niet anders is.

 

Samenwerking verbeteren

Ik werk wel eens met teams waarbij er, ik zeg het netjes, veel ruimte is de samenwerking binnen het team en/of  de relatie tussen leidinggevende en team te verbeteren. Kritiek die zoal vanuit het team op te tekenen is: de visie van de baas is onduidelijk, neemt beslissingen zonder ons daar in te betrekken, zondert zich te veel af, is er niet als je hem nodig hebt, bemoeit zich te veel met ons werk, enz. Spreek je de leidinggevende dan hoor je ongeveer het volgende: mijn mensen luisteren slecht, kunnen geen beslissingen nemen, tonen weinig initiatief, komen niet uit zichzelf als er problemen zijn, kortom ik moet er voortdurend bovenop zitten.

 

leiderschapWederzijds open overleg

Als teamcoach heb je een leuke uitdaging het vertrouwen binnen zo’n club te herstellen. Eén van de zaken waar ik in geloof is het zogenaamde Wederzijds Open Overleg² (WOO). WOO heeft als doel het verkleinen van onnutige machtsverschillen. Mensen zoeken bij WOO samen naar de juiste antwoorden op een vraagstelling respectievelijk een oplossing van een probleem. Zij geven daarbij evenveel gewicht aan de inbreng van de ander(en) als aan hun eigen inbreng (een attitude!). De één kan de ander beïnvloeden en omgekeerd. Zij beschouwen elkaar als gelijken en richten zich op de argumenten, ongeacht de bestaande machtsrelaties: de hogere neemt op dezelfde manier deel als de lagere.

De toepassing van WOO is vooral afhankelijk van de leidinggevende omdat het voor hem betekent dat hij (deels) afziet van macht. Hij toont zich bereid een stapje op de (machts)ladder omlaag te doen. Dat is vaak niet eens het grootste probleem. Ook van het team (de mindermachtigen) wordt iets verwacht. Als eerste vertrouwen in de goede bedoelingen van de leidinggevende, maar ook moed omdat ze vervolgens mede verantwoordelijkheid gaan dragen. En zich dat laatste realiserend is er soms een behoorlijke aarzeling waar te nemen binnen teams.

Ongebreidelde kritiek op de leidinggevende is vaak wel zo gemakkelijk. Mede verantwoordelijkheid dragen een beduidend grotere uitdaging. Net als aan een leidinggevende mogen ook aan medewerkers hoge eisen gesteld worden. Ook als medewerker dien je je voortdurend te verbeteren en houdt leren nooit op. Per slot van rekening krijg je het leiderschap dat je verdient.

 

Reflecteren op eigen gedrag

Wellicht is het goed, in geval je kritiek hebt op je leidinggevende, ook eens te reflecteren op je eigen gedrag. En stel jezelf daarbij eens de volgende vragen:

  • Wat onderneem ik om nog beter te worden in mijn werk.
  • Hoe nieuwsgierig ben ik nog.
  • Zet ik mijn fantasie en creativiteit maximaal in.
  • Denk ik actief mee en kom ik regelmatig met ideeën.
  • Neem ik verantwoordelijkheid voor mijn eigen handelen.
  • Durf ik fouten te maken.
  • Geef ik altijd open en eerlijke feedback aan mijn leidinggevende en collega’s.
  • Resumerend, hoezeer ben ik bereid mijn nek uit te steken en uit mijn comfortzone te komen.

 

  1. Kennisbank Leiderschap, Managementsite
  2. Leestip ”De Logica van de Macht” Prof. Dr. Mauk Mulder (download hier gratis)

 

Meer weten over leiderschapsontwikkeling, lees hier meer.

Deze column verscheen ook op Managementsite.nl

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 0522 230 801 / 06 2241 7226.

Voel je vrij te reageren op deze column