Als leiderschap binnen de dramadriehoek belandt….

Goed leiderschapGoed leiderschap

Goed leiderschap is in staat het beste uit mens en onderneming te halen. Het kan echter ook behoorlijk uit de hand lopen. Leiderschap dat moeizaam verloopt, waarbij de verwijten over en weer vliegen en tot een regelrecht drama leiden, waardoor of de leider in kwestie volledig opbrandt, of mens en onderneming volledig verlamd raken.

Soms kun je als leidinggevende, met de allerbeste bedoelingen, de verkeerde dingen doen. Mogelijk ben je zelfs, zonder dat te willen, in de dramadriehoek beland. De dramadriehoek (ook wel Karpman-driehoek genoemd) is een model voor communicatie en samenwerking welke bedacht en gepubliceerd is door Stephen Karpman in 1968.

 

Transactionele analyse

Het model is afkomstig uit de transactionele analyse van waaruit we de interactie tussen mensen bekijken vanuit verschillende rollen die we kunnen innemen. Volgens de transactionele analyse heeft elk mens drie ego toestanden in zich: de Ouder, het Kind en de Volwassene. In de rol van de Ouder houden we ons vast aan de uitspraken van onze eigen ouders en/of opvoeders uit onze eerste levensjaren. In de rol van Kind reageren we primitief en emotioneel, in tegenstelling tot de rol van Volwassene die meer vanuit het hier en nu en dus niet vanuit opgeslagen emoties reageert.

Als we een gesprek beginnen doen we dat altijd vanuit één van deze drie ego toestanden en onze gesprekspartner doet hetzelfde. Wanneer we altijd vanuit de Volwassen rol met elkaar zouden communiceren, dan zou er weinig aan de hand zijn. Helaas is dat niet altijd het geval. We reageren nogal eens op basis van eerdere ervaringen en opgekropte irritaties.

Een goed bedoelde vraag of opmerking kan dan zomaar aanleiding zijn tot emotie, irritatie en zelfs een knallende ruzie. Volgens de transactionele analyse reageren we niet altijd vanuit onze Volwassen rol op de inhoud van de vraag, maar op de manier waarop we de vraag ervaren, die vervolgens een appèl doet op onze Ouder of Kind rol. Drama ligt dus altijd op de loer.

 

De dramadriehoek

DramadriehoekDe dramadriehoek van Karpman maakt niet alleen onderscheid in de rollen die wij spelen, maar ook naar de verschillende posities die we tijdens een gesprek kunnen innemen. Hij kent de volgende posities:

  1. De Redder, die zichzelf graag belangrijk maakt en laat zien hoe goed hij of zij is. Die zich voortdurend bemoeit met anderen, anderen daardoor afhankelijk maakt en zo druk is met anderen dat hij of zij niet aan zichzelf toekomt.
  2. De Aanklager, die zelf geen blaam treft en zelf niet verantwoordelijk is. Die sterk het gevoel heeft beter dan de ander te zijn en anderen het liefst op afstand houdt.
  3. Het Slachtoffer, die zelf niet hoeft na te denken of te kiezen. Die door anderen verzorgd wordt en daardoor geen verantwoordelijkheid hoeft te dragen voor eigen gedrag.

De rollen in de dramadriehoek zijn gebaseerd op ongelijkwaardigheid: elke rol vindt zich of beter of minder dan de ander. Bovendien neemt niemand verantwoordelijkheid voor zijn of haar eigen gedrag. Volgens de Aanklager en het Slachtoffer is het de schuld van de ander, terwijl de Redder verzuimt de problemen daar te leggen waar ze horen. Alle drie rollen fixeren zich op de verantwoordelijkheid van de ander en leiden daarom de aandacht af van zichzelf. Het doel is slechts het overschreeuwen van het eigen te zwakke ego.

Eenmaal in de dramadriehoek is het lastig om eruit te ontsnappen. De rollen lokken elkaar voortdurend uit. Wanneer je je als Redder opstelt, maak je de ander automatisch tot Slachtoffer. Wanneer we ons Slachtoffer voelen dan willen we gered worden of we gaan de schuld aan iemand anders geven. Het is een vicieuze cirkel welke zich op veel werkplekken in Nederland afspeelt.

 

LeiderschapLeiderschap

Het probleem met de dramadriehoek is dat het de schuldvraag buiten zichzelf legt en daar schiet uiteindelijk niemand iets mee op. Als leidinggevende breng je je team in ieder geval geen stap verder. Wat dan wel te doen als leidinggevende:

  1. Als leidinggevende hoef je je mensen niet te redden. De kans op overwerk wordt bovendien beduidend kleiner wanneer je het niet doet. De behoefte om te redden komt voort uit weinig vertrouwen in de zelfredzaamheid van de ander. Ook ontneem je de ander zijn of haar autonomie.  In plaats hiervan zou je beter kunnen coachen als leidinggevende. Je versterkt daarmee de regie die de ander over zichzelf heeft. Een coachend leidinggevende lost het probleem van de medewerker niet op, maar stelt de juiste vragen die de medewerker helpen zelf te beslissen.
  2. Als leidinggevende kies je voor de easy way wanneer je mensen veroordeelt dan wel aanklaagt. Als (aan)klager ontloop je bovendien je verantwoordelijkheid. Handiger en meer inspirerend is het om mensen uit te dagen hun eigen doelen, die natuurlijk afgeleid zijn van de organisatiedoelen, te ontdekken. Uiteindelijk leidt die aanpak naar beweging en doelgerichtheid in plaats van een creëren van stilstand door veroordelen en (aan)klagen.
  3. Zorg als leidinggevende voor visie, de stip op de horizon, een doel om voor te gaan. Daag je mensen vervolgens uit om creatief mee te denken hoe de doelen te realiseren. Slachtoffers hebben altijd een excuus waarom iets niet gelukt is. Hoe duidelijker de richting en de doelen van de leidinggevende hoe minder ruimte je creëert voor slachtoffergedrag.

 

Meer weten over leiderschapsontwikkeling, lees hier verder.

 

Deze column werd eerder gepubliceerd op Managementsite.

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 0522 230 801 / 06 2241 7226.

Voel je vrij te reageren op deze column