Motivatie en welzijn

Mensen hebben aangeboren psychologische behoeften die essentieel zijn voor motivatie en welzijn. In essentie willen we de keuzevrijheid iets te creëren dat bijdraagt aan onze gemeenschap. Deze psychologische behoeften zijn o.a. uitgebreid onderzocht door Edward Deci en Richard Ryan in hun zogenaamde zelfdeterminatietheorie (ZDT). De kern van hun theorie wordt gevormd door de stelling dat er drie natuurlijke basisbehoeften zijn die, indien bevredigd, voor optimaal functioneren en groei van een persoon zorgen. Ook de intrinsieke motivatie van een persoon om doelen te bereiken hangt van de bevrediging van deze behoeften af.

 

Motivatie en welzijnDrie psychologische basisbehoeften

Volgens Deci en Ryan delen alle mensen drie aangeboren psychologische basisbehoeften. Dit zijn:

1. Autonomie: De ruimte om je gedrag zelf te mogen bepalen vanuit eigen waarden en interesses.

2. Betrokkenheid: Het gevoel in verbinding te zijn met anderen, van zorgen en verzorgd worden, van ergens bij horen. Het ervaren van psychologische veiligheid en sociale steun.

3. Competentie: Het gevoel effectief te zijn in de voortdurende interactie met de sociale omgeving. Vertrouwen hebben in eigen kunnen en de vaardigheid hebben zelf iets te kunnen doen.

 

Betekenis voor leiderschap

Een belangrijk inzicht dat deze theorie levert is dat alle vormen van controle op het gedrag van anderen zorgt voor vermindering van hun intrinsieke motivatie. Doordat controle de bevrediging van de basisbehoeften frustreert. Vandaar dat sommige stijlen van ‘leiderschap’ nogal eens zorgen voor gedoe binnen organisaties. De ZDT laat zien dat leiderschap iets meer vraagt dan een leidinggevende functie hebben of macht uitoefenen. Leiderschap heeft nu eenmaal geen functieomschrijving. Leiderschap is wat mensen tot groep maakt en voor richting, ruimte, steun en betekenis dient te zorgen. Het bestaat pas wanneer er volgers zijn.

Als er sprake is van dwang of autoriteit dan lijkt leiderschap, vanuit de ZDT, weinig duurzaam te zijn. Natuurlijk kun je proberen om leiderschap te claimen. Maar wanneer niemand erop ingaat, dan heb je het eenvoudigweg niet. Leiderschap behoort niet in beton te zijn gegoten. De invulling ervan hoort mee te evolueren met veranderende omgevingen, tijdgeest en personen. Leiderschap is een persoonlijke keuze en naarmate meer mensen die keuze kunnen maken ontstaan teams, organisaties en samenlevingen met meer leiderschap.

 

Richting en ruimte

Richting en ruimteHet gaat daarbij om richting en ruimte. De leiding bepaalt nog altijd de richting (het wat en waarom). Ruimte (het hoe) biedt geweldige mogelijkheden voor zelfsturing.
Wat kan er mis zijn om als leidinggevende je medewerkers, in alle openheid binnen een team, zelf hun taak te laten kiezen. Je zou ze kunnen laten nadenken over mogelijke risico’s die een goed en succesvol einde van de taak in de weg staan.

Door medewerkers zelf te laten kiezen en betekenis geven aan een taak doe je een maximaal beroep op hun competenties en autonomie. Ze houden zelf controle over hun werk. Slim leiderschap is er op gericht de intrinsieke motivatie te verhogen door gebruik te maken van deadlines, het geven complimenten en feedback over de competenties van de medewerker. Je dient consequent aan te zetten tot zelfobservatie en –evaluatie: “Hoe vind je dat je het gedaan hebt?”  Op die manier zorg je voor een geleidelijke verandering van externe aanmoediging door de leidinggevende naar interne aanmoediging door de medewerker zelf.

Zonder keuzevrijheid zal vertrouwen altijd beperkt blijven, de motivatie vooral extrinsiek zijn en de inzet berekenend. Hoe meer mensen uit vrije wil mogen kiezen, hoe intrinsieker ze zich zullen inzetten zich van hun taak te kwijten.

 

Best practice organisaties

Uit een analyse van casestudies van best practice organisaties met een hoge mate van zelfsturende samenwerking destilleerden Marchial en Segers (1) zes lessen:

  1. Hindernissen voor zelfsturende samenwerking werden afgebouwd. Hiërarchieën ontmanteld en bestaande niveauverschillen ontdaan van statussymbolen. Functietitels en organogrammen verdwenen en maakten plaats voor “afspraken”.
  2. Minimale, maar doorleefde waarden en missie werden informeel ontwikkeld, gedeeld, versterkt en geborgd in organisatie specifieke gewoontes.
  3. Er werd een cultuur van vertrouwen en openheid ontwikkeld.
  4. Teamprocessen zoals coördineren, conflict oplossen, beslissingen nemen en evalueren kregen veel aandacht.
  5. Formele managementsystemen maakten plaats voor de zekerheid van continu ontwikkelen.
  6. Door te organiseren in kleinere zeer autonome units, die niet centraal gecontroleerd maar ondersteund en gecoacht werden, waardoor een structuur van empowerment ontwikkeld werd.

Conclusies

Zelfsturende teams zijn dus altijd autonoom binnen bepaalde grenzen. Ze hebben een horizontale organisatiestructuur nodig. Dus als je de structuur van een organisatie verticaal houdt en tegelijkertijd volhardt in klassiek aansturen dan zal het niet lukken om mensen autonomer te maken. Zelfsturing betekent ook niet, dat er niet meer gemanaged wordt, het wordt verschoven. Dit is zeker in het begin niet efficiënt omdat het tijd en energie kost. Teams moeten deze taken eerst aanleren en zaken op elkaar af leren stemmen. Zeker op het gebied van “soft skills” is er veel te leren.

Wil je een verticale organisatie transformeren naar een zelfsturende organisatie dan dient er nogal iets te gebeuren. Je moet dus de structuur aanpassen, oude machtsverhoudingen doorbreken, processen aanpassen en een cultuur ontwikkelen waarin werknemers zelfredzaam zijn, conflicten kunnen oplossen en elkaar feedback leren geven. Pas nadat je de cultuur, de structuur en het systeem van de organisatie verandert, heeft een dergelijke transformatie kans van slagen.

 

1. De kleren van de leiderKoen Marchial & Jesse Segers – De kleren van de leider

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 0522 230 801 / 06 2241 7226.

Voel je vrij te reageren op deze column