Een robuust leider

Robuuste actie

Om “dingen te laten gebeuren” of “dingen gedaan te krijgen” moet een leider effectief handelen. Met zijn handelen zet hij vervolgens anderen aan tot effectief handelen. Dat effectief handelen van een leider is het best te begrijpen als “robuuste” actie. Een concept dat is geïntroduceerd door Eric Leifer (1) in zijn onderzoek naar schaakmeesters.

Robuuste leiderStel je een schaakspel voor: op ieder moment heeft de schaker verschillende mogelijkheden tot handelen. Slechts enkele zetten leiden tot duizelingwekkende aantallen nieuwe mogelijkheden. Velen hebben het idee dat schaakmeesters in staat zijn zetten en tegenzetten ver vooruit te bedenken. Dat zij voortdurend het spel voor zich zien ontrollen. Het evalueren en in overeenstemming daarmee hun zetten kiezen. Een beeld dat veelal ook bestaat over mensen op leidinggevende posities.

Robuust leider

Leifer heeft echter overtuigend aangetoond dat dit vooruit denken geenszins het geval is. Hij ontdekte dat er weinig verschil bestond tussen schaakmeesters en nieuwkomers voor wat betreft het aantal zetten dat zij vooruit dachten. Wat ervaren schaakspelers onderscheidde van de nieuwkomers, was dat de eerstgenoemden wisten hoe zij zetten konden doen die hun flexibiliteit niet zou aantasten. Welke zetten “robuust” waren tegenover elke mogelijke en nooit te voorspellen tegenzet van hun tegenstander. Ik durf hier de stelling aan dat het bij veel leiders niet anders zal zijn. Dat ook zij dienen te handelen volgens de principes van robuust handelen.

 

Zeven principes van robuust handelen.

  1. Omgaan met onzekerheid

Het is zeker dat er niets zeker is. Een robuust leider moet bereid zijn te handelen zonder volledig zicht te hebben op de consequenties van zijn handelen. Bereid zijn de last van actie zonder zekerheid op je nemen. Zorgen dat je mogelijkheden open laat, fouten erkent en zo nodig van koers verandert.

2. Flexibel zijn

Een robuust leider moet er van bewust zijn dat het risicovol is zich te vroeg vast te leggen op een bepaalde koers of te snel in te grijpen. Manoeuvreer behoedzaam als een schaakmeester. Om afhankelijk van wat de tegenstander doet de mogelijkheid van een aantal tegenzetten open te laten. Handel altijd met de bedoeling zo snel mogelijk vooruit te komen. Besef daarbij dat de beste weg niet altijd een rechte lijn volgt.

3. Weten wat er speelt

De acties van een robuust leider zullen altijd de acties van anderen raken of zelfs overlappen. Wees altijd op de hoogte van wat anderen doen. Wat hun agenda’s zijn, waar jouw acties die van anderen raken. Dat vraagt bijzondere aandacht en bereidheid te investeren in relaties.

4. Timing is alles

Handelen op het juiste moment kan tot succes leiden. Dezelfde handeling op een ander moment kan tot falen leiden. Robuuste leiders die bedreven zijn in robuust handelen beschikken over een goed gevoel voor timing. Zorg dat je precies weet wanneer er moet worden gehandeld, gereageerd of uitgesteld. En in welke volgorde de handelingen moeten plaatsvinden.

5. Situational awareness

Een goede timing hangt natuurlijk af van het vermogen om de huidige situatie juist te beoordelen. Is er een kans of vormt er zich een bedreiging? Is het een zwak of juist een sterk moment? Dreigt er crisis of is er hoop? Op basis van de beoordeling van de situatie moeten er acties gepland worden. Nagedacht hoe er gecommuniceerd moet worden om acties op gang te brengen of achteraf te verklaren.

6. Effectief gebruik van storytelling

Efficiënte leiders gebruiken op meesterlijke wijze mythen, verhalen, metaforen, analogieën en anderen retorische hulpmiddelen om hun acties betekenis te geven. En anderen over te halen acties te ondernemen.

7. Eén doel is geen doel

Om robuust actie te kunnen ondernemen moet je altijd proberen om “twee of meer vliegen in één klap te slaan.” Wanneer een actie meer doelen kan dienen is de kans groter dat deze wordt ondersteund en na verloop van tijd meer effect heeft.

Robuust leiderEr bestaat een (te) grote behoefte aan het beheersbaar houden van processen. Dat leidt in de praktijk tot een overdaad aan planning, organiseren, beheersen, coördineren, rapporteren en budgetteren. Allemaal vanuit de gedachte dat er een planbare toekomst bestaat waarin alles beheersbaar is. Helaas is de werkelijkheid van een andere orde. Slechts in de meest ongecompliceerde omstandigheden is het mogelijk om acties te plannen in de zin van “als X gebeurt, zal ik Y doen”.

De werkelijkheid is gecompliceerder. Meestal is de benodigde actie een reactie op onvoorziene omstandigheden. De praktijk biedt ons helaas niet altijd de mogelijkheid er even uit te stappen. En rationeel en objectief de onvoorziene omstandigheid te beschouwen. Je zal, om in schaaktermen te blijven spreken, tenminste één zet achterlopen. Het is dus juist de onvoorziene omstandigheid die vraagt om een robuust leider.

 

  1. Eric Leifer, Actors as Observers: a Theory of Skill in Social Relationships (New York: Garland, 1991)

 

Meer weten over leiderschapsontwikkeling, lees hier verder.

 

Deze column verscheen eerder op Managementsite.

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 0522 230 801 / 06 2241 7226.

Voel je vrij te reageren op deze column