Verandert promotie je moreel kompas?

Moreel kompas en promotie

Er is nooit een gebrek aan CEO’s die beloven hun bedrijf tot de meest duurzame en integere onderneming te maken. En toch zien we regelmatig dat leidinggevenden die beloften niet waarmaken. Wat weerhoudt leiders er van zich daadwerkelijk uit te spreken tegen onethische praktijken? Verandert er iets aan je moreel kompas wanneer je promotie maakt in een bedrijf?

Om die vraag te beantwoorden, hebben dr. Jessica A. Kennedy en co-auteur Cameron Anderson een reeks onderzoeken uitgevoerd, aan de University of California, Berkeley. Er werd consequent geconstateerd dat het bekleden van een hogere positie binnen een groep, de identificatie van mensen met die groep versterkt. Hierdoor raken ze blind voor onethische praktijken. Zelfs wanneer leiders beschikken over een prima moreel kompas. Met het klimmen in de hiërarchie, wordt de kans kleiner dat ze zich uitspreken tegen onethische praktijken.

 

Onderzoek

In hun eerste onderzoek, onder 11.000 werknemers binnen 22 Amerikaanse overheidsinstanties, is onderzocht of het hebben van een hogere positie verband houdt met het je minder uitspreken tegen onethische praktijken. Respondenten gaven anoniem aan of ze getuige waren geweest van onethisch gedrag in hun organisatie en hoe ze daarop reageerden. Onderzoekers controleerden een groot aantal variabelen, zoals leeftijd, geslacht en dienstjaren binnen de organisatie. Met elke hogere positie nam de kans om zich uit te spreken af. Tot het punt dat senior executives 64% minder waarschijnlijk een afwijkende mening hadden dan werknemers in de laagste posities.

In een vervolg studie wilden ze dit fenomeen onderzoeken in een meer gecontroleerde omgeving. Daartoe brachten ze 47 groepen van zes personen naar het laboratorium en voerden een driedelig experiment uit. Het experiment was erop gericht om mogelijkheden voor groepsleden te repliceren zich uit te spreken over onethische activiteiten. Ten eerste stelden de groepen zichzelf voor door wat persoonlijke basisinformatie te delen en te communiceren via een chatplatform. Vervolgens vulden ze een vragenlijst over leiderschap in. Ze kregen kopieën van wat volgens hen de antwoorden van de andere groepsleden op de vragenlijst waren. (In werkelijkheid waren de materialen vooraf geschreven).

 

Posities

Hierna kregen de deelnemers posities toegewezen. Die werden toebedeeld op basis van antwoorden op de vragenlijst. (In feite waren ze willekeurig). Een derde van de deelnemers kreeg te horen dat ze een hoge positie in de groep zouden bekleden. Een derde kregen te horen dat ze een lage positie zouden bekleden. De rest kreeg geen enkele positie. De deelnemers die leidinggevende posities kregen, werd verteld dat zij verantwoordelijk zouden zijn voor het nemen van belangrijke beslissingen. Ze moesten toezicht houden op de prestaties van de groep. En ook andere groepsleden evalueren. En ze moesten bepalen welk lid een bonus zou moeten ontvangen voor hun deelname.

Na toewijzing van de posities, moesten de deelnemers een enquête invullen. De mate van identificatie met de groep werd op die manier gemeten. (De enquête bevatte vragen als: “Hoe waardeer je het om lid te zijn van deze groep?”  En vroeg de respondenten om aan te geven in hoeverre ze het eens waren met uitspraken als: “De successen van deze groep zijn mijn successen.”) Ten slotte speelden ze een eenvoudig spel. Hierin kregen groepen de kans een ​​leugen te vertellen die hun eigen geldbeloning zou verhogen ten koste van een andere groep. Ze lieten de deelnemers chatberichten zien die suggereerden dat hun groepsgenoten ofwel voor liegen waren of de waarheid vertelden. Gekeken werd of ze het oneens zouden zijn of met hun groep mee zouden gaan.

 

De impact van een positie

Wat werd er ontdekt? Positie bleek een enorme impact te hebben op de waarschijnlijkheid van deelnemers met een afwijkende mening. Toen de groep wilde liegen, waren 39% van de laaggeplaatste deelnemers en 38% van de deelnemers aan wie geen positie was toegewezen, tegen. Dit vergeleken met slechts 14% van de hooggeplaatste deelnemers. Omgekeerd, toen de groep neigde naar het vertellen van de waarheid, drong 9% van de laaggeplaatste deelnemers en 11% van de niet-gerangschikte deelnemers aan op liegen. Dit vergeleken met slechts 2% van degenen met een hoge rang. Dit suggereert dat positie niet correleerde met een voorkeur voor liegen of het vertellen van de waarheid. Het correleerde eenvoudig met een voorkeur om met de groep mee te gaan.

 

Groepsindentificatie

Waarom zijn afwijkende meningen moeilijk voor leiders? De neiging van hoger geplaatste mensen om afwijkende meningen te vermijden, lijkt verrassend. Immers, leiders hebben over het algemeen minder te vrezen door van mening te verschillen. Aangezien zij degenen zijn die verantwoordelijk zijn voor het evalueren van anderen. De belangrijkste factor die hierbij speelt, is groepsidentificatie. Wanneer mensen een hogere positie hebben, definiëren ze zichzelf meer in termen van hun groepslidmaatschap. Ze zijn het sterker eens met uitspraken als: “Ik voel me verbonden met deze groep.” En “Ik waardeer mijn lidmaatschap van deze groep.

Zelfs in een laboratoriumomgeving, waarin de positie in feite willekeurig werd toegekend, werd door een hogere positie, het niveau van identificatie van de deelnemers met de groep aanzienlijk versterkt. Hierdoor waren ze minder geneigd zich tegen de groep uit te spreken. Over het algemeen is een sterk gevoel van identificatie natuurlijk goed voor organisaties. Identificatie met de groep kan mensen motiveren om meer bij te dragen. En het kan hen meer bereid maken zich op te offeren voor het welzijn van de groep. Maar het laat ook zien dat er minder snel wordt ingegrepen in geval van onethisch gedrag.

Hoewel positie vaak correleert met groepsidentificatie, suggereert het onderzoek dat het specifiek de verhoogde groepsidentificatie is – niet de hoge positie op zichzelf – die zorgt voor een afname van de bereidheid tot afwijkende meningen. Dat betekent dat andere factoren, zoals verblijfsduur binnen de organisatie of de cultuur die bij de groep past, op dezelfde manier van invloed kunnen zijn op groepsidentificatie.  En er dus op dezelfde manier toe kunnen leiden dat leidinggevenden minder snel ingrijpen.

 

Identificatieniveau

In een andere studie hebben ze deelnemers op dezelfde manier gerangschikt. En opzettelijk aangespoord zich meer of minder sterk te identificeren met hun groepen. De rangschikking werd kunstmatig gescheiden van groepsidentificatie om hun impact individueel te observeren. Vervolgens vertelden ze de deelnemers (die werd gevraagd zich voor te stellen dat ze een medisch leveringsbedrijf vertegenwoordigden) dat hun groep woekerprijzen na een orkaan ging hanteren, en vroegen hen hoe onethisch ze deze beslissing van hun groep vonden. Ze ontdekten dat onder degenen wier groepsidentificatie sterk was, hooggeplaatste deelnemers het besluit van de groep om woekerprijzen te hanteren minder onethisch vonden dan laaggeplaatste deelnemers – net als in het hierboven beschreven onderzoek. Maar wanneer de identificatieniveaus zwak waren, zagen de deelnemers de beslissing op dezelfde manier, ongeacht hun rang in de groep.

Dit suggereert dat bij het ontbreken van een sterke groepsidentificatie, een hoge positie niet noodzakelijkerwijs leidt tot een afname van de bereidheid tot afwijkende meningen. Maar in de meeste praktijkgevallen leidt een hoge positie tot een aanzienlijke identificatie met de groep. Wat helpt te verklaren waarom hooggeplaatste mensen vaak moeite hebben om onethische praktijken binnen hun organisatie te identificeren. Deze mensen zijn niet inherent minder ethisch. Het gevoel van identificatie met de groep wordt door een hogere positie vergroot. En dat leidt tot een gunstiger indruk van de praktijken van de groep. Met andere woorden, een hogere positie fungeert als een oogklep. Hierdoor zijn onethische praktijken moeilijker op te sporen zijn voor deze mensen.

 

Wat betekent dit voor leidinggevenden?

Wat kunnen leidinggevenden en managers, gegeven deze vooroordelen, doen om ervoor te zorgen dat onethisch gedrag wordt geïdentificeerd en aangepakt? Hieronder drie belangrijke strategieën voor leiders die het effect van het onderzoek willen tegengaan en een positieve, ethische werkomgeving willen bevorderen:

 

1. Anticipeer op veranderingen in je morele kompas.

Leiders moeten anticiperen en plannen maken voor veranderingen in hun morele kompas naarmate ze promotie maken. Kijk na een promotie of je je meer verbonden voelt met je team en houd rekening met de voor- en nadelen. Je identificeren met je team is geweldig, maar worden elementen van je persoonlijke identiteit verdrongen? Je kunt ethische valkuilen vermijden door je ethische opvattingen regelmatig met andere teamleden te toetsen. Evenzo, wanneer werknemers promoveren, kunnen hun managers deze kwesties expliciet met hen bespreken en hen voorbereiden op mogelijke ethische verschuivingen die zij kunnen ervaren. Dit helpt niet alleen om werknemers voor te lichten over dit fenomeen, maar geeft ook een duidelijke boodschap af dat managers openstaan ​​voor en zelfs andersdenkenden en dwarsliggers aanmoedigen binnen hun teams.

 

2. Vraag om afwijkende meningen van lagergeplaatste teamleden.

Lagerplaatste teamleden worden meestal niet om ethisch advies gevraagd, maar dit onderzoek suggereert dat dit wel zou moeten. Leiders hebben input nodig van mensen die anders misschien niet veel invloed zouden hebben.  Namelijk degenen met een lagere positie en degenen die zichzelf minder als lid van het team zien. Personen met een lagere positie en minder geïdentificeerde personen hebben vaak waardevolle inzichten te bieden met betrekking tot de (on)ethische aard van werkpraktijken, die andere werknemers misschien moeilijk opmerken. Als zodanig kan het vaststellen van gewoonten en expliciet structureren naar het vragen van afwijkende meningen van laaggeplaatste werknemers organisaties helpen om hoge ethische normen te handhaven.

 

3. Werk vanaf het begin om hoge ethische normen vast te stellen.

Het onderzoek toont aan dat het voor leiders moeilijk kan zijn om onethische praktijken te herkennen als die praktijken diep geworteld zijn in hun organisaties. Een van de beste manieren om ethisch gedrag te waarborgen, is om vanaf het begin duidelijke ethische normen vast te stellen. Op deze manier, naarmate leiders zich meer en meer identificeren met de groep, zal hun natuurlijke instinct om afwijkende meningen te vermijden hen ertoe brengen de ethische normen van de groep te volgen. (Terwijl als een groep gewend is aan onethisch gedrag, datzelfde instinct ertoe zal leiden dat leiders hun voorbeeld volgen en zich onethisch gedragen).

Met andere woorden, als een organisatie al ethischer is, betekent een sterkere identificatie met de organisatie dat je uiteindelijk haar ethische waarden deelt en dus zelf ethischer handelt. Hoewel een veel voorkomende grap suggereert dat ‘bedrijfsethiek’ een contradictie is, suggereert het onderzoek dat in omgevingen waar mensen publiekelijk ethische praktijken ondersteunen, wijdverbreide eerbied voor die principes – zelfs als ze met persoonlijke kosten gepaard gaan – vaker voorkomt. Maar zodra duistere praktijken de norm worden, zal slechts een minderheid van de hooggeplaatste mensen er tegen zijn.

 

Onbewuste verandering

Een voorbehoud bij dit alles is dat, hoewel er onethische gedrag werd waargenomen, het geen berekende beslissingen waren. Er zijn natuurlijk tal van situaties waarin hooggeplaatste mensen bewust vermijden zich tegen onethisch gedrag uit te spreken. Maar in de onderzoeken zien je bij, normaal gesproken ethische, onbevooroordeelde mensen een onbewuste verandering in hun ethische opvattingen: de hooggeplaatste mensen uit de studies gingen niet akkoord met een praktijk die ze als verkeerd beschouwden, maar hun gevoelens over welke manier van handelen ‘juist’ was, veranderden toen ze een hogere positie kregen. Ook in andere contexten kunnen leiders aarzelen om van mening te verschillen uit angst de schuld te krijgen, of zelfs uit ouderwetse hebzucht en eigenbelang. Om dit aan te pakken, moeten organisaties stimuleringsstructuren opzetten die verantwoording in evenwicht brengen met steun voor klokkenluiders, en onethisch gedrag zo snel mogelijk uitroeien.

Soms zijn leiders echt onethisch en geven ze meer om winst dan om principes. Sommige leiders kunnen zelfs opzettelijk misbruik maken van hun hogere posities om vooruit te komen. En onethisch gedrag verbergen voor hun eigen gewin. Maar het onderzoek biedt een meer genuanceerde verklaring waarom ethische mensen, soms ethisch twijfelachtige beslissingen nemen. Gegeven de juiste omstandigheden kan iemands morele kompas afdrijven – en het bekleden van een hogere positie maakt, door verhoogde groepsidentificatie, het moeilijker om op koers te blijven.

 

About Rijk Binnekamp Training & Coaching

Ervaren personal-, teamcoach / -trainer, management- en organisatieadviseur met een focus op leiderschap en een bijzondere belangstelling voor de menskant van organisaties. Bel voor een vrijblijvende afspraak: 0522 230 801 / 06 2241 7226.

Voel je vrij te reageren op deze column